Domingo, 27 de setembro de 2020 hh:mm:ss

Airton Monteiro – A Respeito do Planejamento

“Não existe vento favorável para quem não sabe aonde vai (Sêneca)” ou para quem não sabe navegar.

Publicado em 14 de maio de 2020 às 23:51
Atualizado há 5 meses

Eu costumo dizer, ou pelo menos costumava, quando trabalhava com isso, ‘que planejar é definir objetivos em uma sequência lógica’. Uma meta é um objetivo, uma estratégia é um objetivo, uma decisão de ação é um objetivo. São objetivos em sequência.

Aprendi, durante muito tempo, que planejar seria identificar a situação atual, definir o futuro desejado e traçar os caminhos, para chegar até lá.

Experimenta fazer isso agora!

Mas aí, um belo dia, lá pelos idos da década de noventa, fui assistir uma palestra, em S Paulo, num curso para a Antárctica, de um dos meus gurus, Russel Ackoff, e ele afirmou e reafirmou, que planejar não era isso: “Planejar, na ideia dele, seria definir um futuro desejado e fazer o caminho de volta, do futuro para o presente”.

Como a palestra era tradução simultânea, fiquei tão desconfiado que não contei para ninguém. Na semana seguinte, a Revista Exame, de 19 de maio de 1999, página 146, estampava em letras garrafais, num artigo sob o título de O Mito de Drucker, toda descrição do que ele havia dito. E, se gente olhar bem, essa é a melhor maneira de estabelecer um objetivo geral e traçar os objetivos imediatamente anteriores, até chegar onde estamos. Não tem como errar! “Ninguém se perde no caminho da volta” não é assim que diz a sabedoria popular?

Nos dias anteriores à pandemia, muitas empresas e organizações estavam enfronhadas no processo de planejamento estratégico, para os   primeiros cinco anos da década. 

Como ainda dou algumas orientações sobre isso, alguns clientes me perguntaram o que eu achava desse esforço. Fui honesto com todos eles: Planejamento estratégico é um processo para dez anos, ou para o médio prazo de cinco anos. Foi pra isso que ele foi criado e suas diversas técnicas estão voltadas para esse formato. E por tudo que estamos vendo e prevendo, nada mais esperará cinco ou dez anos para acontecer. Planejar para longo e médio prazos é apenas um bom exercício de inutilidade.

Se você quer mudar essas características do processo estratégico é melhor partir para outra coisa. Por exemplo, o kaizen, o processo japonês de melhoria continua, juntamente com o PDCA, também japonês e bastante difundido. O PDCA como um instrumento do kaizen, a melhoria contínua. (O Kaizen seria uma sequência de PDCA’s, cada vez mais próximos e rápidos!

Em resumo, levar o planejamento tático operacional até a base da pirâmide da empresa, ou da organização pública, de forma a que, até o menor e mais simples funcionário, como o varredor dos corredores, seja capaz de planejar seus pequenos atos (P), experimenta-los (DO), checa-los (C) e tomar a decisão da ação varrer melhor (A), de forma responsável. À Organização restaria definir objetivos e metas. e obter os resultados.

Isso que tem sido o segredo do sucesso da Toyota, nada mais é que o processo de aperfeiçoamento ‘geral e continuo’ da organização, o kaizen.

E eu completava: dez anos? Cinco anos? É inútil planejar tão longamente. As mudanças serão cada vez mais revolucionarias e rápidas. 

Ah. Língua desgraçada! Nem podia imaginar o advento, aliás, o advento, a quaresma e pentecostes em que se transformou a pandemia, que pôs por terra todos os planejamentos, sonhos, ideias, pressupostos etc. E aquelas más intenções!!!

Não me perguntem porque não sei! Mas seria a hora de perguntar aos planejadores:

– E agora, meus caros, o que devemos fazer?

Para começar, aquelas definições de Missão, Visão e Valores que foram discutidas em grandes seminários, às vezes em um resort de luxo! Honestamente, hoje, se perguntar aos funcionários, ou colaboradores, como queiram, a missão, a visão e os valores da organização, quantos seriam capazes de repeti-los? Mas, e não era para estarem impregnados em todos os escalões, em todos os departamentos?

Lógico que tudo isso teve um valor enorme em determinada época, que fez a diferença entre fracasso e sucesso, para quem os fez corretamente, em muitos lugares. Mas hoje? Será que isso não está mais parecido com um sapato Conga, calça Lee ou camisa Volta ao Mundo?

Vejamos a Missão, por exemplo, que é o básico e fundamental de qualquer planejamento, se não sabe pra que existe, pra que planejar, não é mesmo? Se a gente voltar a um dos maiores teóricos de marketing, Theodore Levitt, vamos encontrar uma definição clássica de negócios que, há muito, foi esquecida: “um negócio existe para atender as necessidades dos clientes!”  Ponto. Sem mais, nem meio mais! Sem preâmbulos ou invencionices!

Honestamente, de novo, quantas empresas ou organizações pensam realmente e primordialmente nisso, quando fazem seus planejamentos? Acho que o lucro, na iniciativa privada, e os votos nas organizações públicas, estão na cabeça antes de tudo. Prioritariamente, Quando não, Unicamente!

Em geral, Missão, Visão e Valores se mostram como exercícios extraordinários de palavras escolhidas com cuidado, para não dizer pouco ou prometer demais e que atenda a todos que participaram daquele exercício inútil de estabelece-los.

Acredito que depois dessa pandemia, teremos que tentar, ou sermos obrigados, ser mais honestos e objetivos e, de quebra, deixar de ‘tentar’ manipular as pessoas: criando regras, slogans e caminhos complexos para prende-las num arsenal de palavras que, no fundo, apenas tolhem a sua liberdade.

Só como exemplo, vejam o que está acontecendo com a CEF e os pagamentos dos benefícios criados de última hora. Descobriram. E só agora descobriram! Que quem não votou e não justificou perdeu o CPF. Escuta aqui, o que tem a ver o fiofó com as calças? Para obrigar as pessoas a votarem, tiram seu CPF, que é seu único cadastro como pessoa no país?! Da mesma forma e pelo mesmo motivo cortam seu salário, proíbem que você tire passaporte. São formas burocráticas de enredar as pessoas, obrigando-as a fazerem o que não querem, tolhendo sua liberdade, até de errar! O resultado está aí. O Brasil descobriu que seu cadastro geral das pessoas físicas está bastante incompleto. Defasado e, para que não dizer? Inútil!

Da mesma forma, em nome da defesa nacional, cria-se a reserva de mercado; em nome da manutenção de poder e privilégios, restringe-se o poder de decisão de órgãos e pessoas e criam-se monstruosidades inúteis e caras que demonstraram, em dois meses, de confinamento, sua absoluta inutilidade.

– Vamos optar pela objetividade e simplicidade!

Se pretendemos criar alguma coisa para a população, atendendo a orientação de Levitt, não podemos esquecer que a grande maioria é analfabeta ou semi, e a parte mais sofisticada é ciberneticamente despreparada. Então, não vamos complicar! Acho que deveríamos ter uma regra: é complicado? Delete!

Vamos deixar de criar necessidades inúteis! Com o objetivo de criar mercado! E ganhar o dinheiro de quem já tem tão pouco!

Quando a coisa aperta, como está apertando agora, só fica o essencial. E então muita gente vai descobrir que estava gastando seu dinheirinho com coisas inúteis, e que há coisas mais importantes e interessantes… E aí, os grandes produtores e fomentadores de inutilidades, vão querer dinheiro do BNDES, para manter suas inutilidades.

Dizem os grandes entendidos que a gente só aprende pelo amor ou pela dor. Como o amor até agora não se mostrou um grande professor para coisas práticas, pode ser que a ‘dolorosa pandemia’ e seus confinamentos nos ensine algo de mais útil.

Queria encerrar lembrando duas coisas:

A primeira, que todo órgão público e toda empresa existem especificamente para atender as necessidades dos cidadãos e não a dos seus funcionários, proprietários ou políticos;

A segunda, tomar consciência de que a simplicidade deve ser a alma de qualquer tecnologia, exatamente, para atender as necessidades dos clientes. Diziam os antigos: ‘‘para ser tecnologicamente relevante, precisa ser: cada vez menor, cada vez mais simples, cada vez mais barato’!

Se os planejadores conseguirem levar suas empresas e suas organizações a pensarem um pouco nisso, há muita probabilidade de sairmos do buraco em que estamos entrando, com mais facilidade e mais rápido.

E melhores resultados!

Alguns professores têm me perguntado, se esqueci deles. Para provar que não, aí vai um trabalho nosso, em um planejamento simples e objetivo:

OBJETIVO DE UMA DISCIPLINA NUMA ESCOLA DE MUSICA:

“No final desse bimestre, o aluno deve distinguir os sons de pelo menos dois instrumentos de sopro e dois de percussão, ao ouvir, com fones de ouvido, um CD ou pen drive de música erudita, executada por uma Orquestra Sinfônica,”

CONDIÇÕES: (em que situação se espera que o “desempenho esperado” ocorra?):

 1. No final da unidade; 2. Com fones de ouvido; 3. Audição de música erudita

DESEMPENHO ESPERADO: (o que o estudante deve ser capaz de fazer, depois do processo de ensino que será desenvolvido?):

 1. Ouvir com atenção; 2. Educar os ouvidos para ritmo e harmonia; 3. Distinguir os diversos instrumentos e seus sons.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: (qual o nível de desempenho que será considerado satisfatório?):

1.   Indicar pelo menos 2 instrumentos de cada tipo; 2. Nominar os instrumentos indicados e seus sons; 3. Fundamentar sua escolha.

Então, resta apenas preparar as aulas, planejar, de acordo com o objetivo esperado.

       Muita gente acha que planejar é saber onde você quer estar, no futuro, e então traçar uma linha entre os pontos A e B para chegar até lá. Isso não funciona.       

Planejar, é trabalhar a partir do ponto onde você quer chegar. Isso altera completamente um Plano de Negócios. É o que eu chamo Planejamento Interativo.

Voltar ao topo